这段时间，因为公司项目，和一些经销商集中性聊了聊商贸流通的生意，得到的反馈是大多数经销商当前的生意并不好做。

第一，过去有品牌的红利在，经销商依靠品牌的影响力，很快就能打通渠道。脱离了品牌，渠道优势就会受到极大的影响。

这种操作模式之下，经销商大多都是服务于品牌，按照品牌的操作模式执行，对终端网点的掌控力很弱，一旦品牌势能下降，经销商的生意就跟着下降。

第二，过去有中国人口增长的红利在，经销商依靠市场的自然增长，赚差价就能活得很好，但是当人口红利逐渐消退之后，存量市场必然会导致市场竞争加剧，生意不好做。

因为有品牌和人口的红利在，不少经销商在市场操盘上其实是“偷懒”的。虽然代理的品牌多，所覆盖的区域足够大，但没有把市场做细。

做的品牌多而不强，市场大而不深，不做终端，不做服务，单纯靠差价赚钱，没有建立起核心竞争力。

很多经销商已经意识到这些问题，开始着手把渠道做深做透。在交流中，一些区域性大商开始通过自建B2b平台，把所有终端都做一遍。

01 所有终端都值得经销商做一遍！

过去多数经销商对小店的生意关注度并不高，甚至不少经销商都是直接让批发去做小店覆盖。 

原因在于，一方面，过去大店和卖场的生意盘子足够大，厂家在大店的投入费用也多， 利润足够获得很好； 

另一方面，做小店需要投入的人力、物力等，比做大店要复杂，投入产出比不上大店，很多经销商不愿意花时间和资源去做。 

但是在今天，经销商有必要把所有终端做一遍。

从外部的市场环境来看，线下生意整体艰难，尤其是占比较高的大店和卖场生意越发艰难。 

尼尔森发布了一组数据，在整个快消品零售渠道结构中，线下生意占比60%，线上占比40%，现代渠道卖场数量减少3.7%。 

线下的市场份额在逐年下降，品牌商线下投资在逐渐减少，部分厂商已经开始收缩人员成本。 

尤其是近两年卖场的客流量下滑，加上很多厂家在卖场的费用投入，远不如之前，一些经销商在卖场渠道的生意下滑更加明显。 

另一方面，很多连锁系统，在面临客流下滑的困境下，开始寻求在成本上的压缩，和品牌商寻求直供。

在双重压力之下，经销商需要寻找新的出路，弥补这部分损失的销量。 

而与之相比，在尼尔森给到的数据中，2021年，58m²左右的终端门店数量增速反而达到8%，增长势头非常明显。 

现代渠道的业务在收缩，传统流通渠道反而是增量。对于经销商来说，把终端重新再做一遍，是非常有必要的。覆盖更多的终端，分销更多的产品，提高在小店的生意占比。

02 自建B2b：终端的规模化覆盖&规模化分销

自建B2B，本质上是在做终端的规模化覆盖和分销。 

举个例子，假设某地级市有4000家小店，按照门店日均3000元营业额为例，其中休食品类占比25%左右。 

可以粗略估算一下，该地级市整体小店生意中快消品的部分：4000*3000*25%*365=10.95亿。 

举这个案例，是想告诉经销商：小店的生意是规模化的生意，只有规模化覆盖和规模化分销才能形成势能。

规模化覆盖小店，过去主要是依靠人海战术的深度分销，厂家或者经销商通过大量的业务员，直面终端，拿订单做服务。 

但是过去深度分销能成功，有两大背景，一是市场有增量空间，所以企业不计代价做增量；二是人力成本低，单一品牌的利润足以支撑养活业务员。 

而在当下的市场环境，显然两点都不具备。经销商既要规模化覆盖小店，又要保证支撑人力成本支出，就必须要做到规模化分销，提高在小店的营业额占比。 

比如，过去在小店只分销10个品牌，但是现在能分销100个品牌，这种规模化分销，必然会带来生意的增长。 

此时会面临一个新的问题， 横向的品牌叠加，带来了生意的线性增长，同时也导致了人员成比例增加，产出和投入的矛盾依然无法平衡。 

如何平衡产出和投入？

其实道理也很简单，就是提高效率。

过去一个业务员销售十几个品牌是极限，现在能不能让一个业务员销售200个，甚至更多的品牌。 

这其实就是很多区域大商自建B2b的底层逻辑。以数字化工具为手段，通过B2b平台来实现更多终端门店的覆盖，帮助业务员更简单、更高效地实现更多商品的分销。

03 当前是经销商自建B2b的利好环境

笔者近期和一些优秀的经销商交流时，对于做B2b这件事，基本上都是持积极态度的。一些区域大商的观点是，当前是经销商自建B2B的利好环境。 

1. 小店已经被全国性B2b平台教育好了。

在过去几年，零售通、新通路等B2b平台，都在教育小店使用手机平台订货，大多数小店老板已经有了平台下单的习惯。 

经销商自建B2b平台，在当前已经很容易被小店所接受。

而且对比全国性B2b平台，经销商自建B2b更有优势。全国性平台纯粹是覆盖生意，地推就是地推，履约很多都是交给地方的批发商，基本上对小店没有服务。 

在走访市场中，很多小店对这些全国性平台其实是不满的，因为人员流动性太大，很多费用兑现和售后等问题都没有处理好。 

对于经销商来说，服务恰恰是优势，本身就是做的本地化生意，有专门的业务团队服务小店，基于这种本地化的客情，小店会有天然的信任感。

2. 部分品牌商退出终端，市场有真空期。

快消行业早期，不少品牌都在做深度分销，彼时人力成本相对较低，消费者可选择性也少，单店产出很高，厂家凭借单一品牌的销量，足以养活庞大的业务团队。 

但在当前，随着人力成本的上扬，以及其他成本的增加，再加上线下的单店产出降低，厂商目前面临一个非常尴尬的局面，在终端小店的投入产出不成正比。 

这也导致很多厂家开始收缩在传统渠道的投入，减少在终端人员的支持。 

当厂家减少对终端的直营服务时，实际上市场就会产生真空期。这些中小终端门店的服务，必然会需要经销商来承接。

对于经销商来说，完全有机会去整合终端的资源，为小店提供零散的产品需求，成为小店一站式的供应商和服务商。 

3. 大多数传统经销商没有做好小店的服务。

市场分销的红利已经过去，很多终端门店的单体产出其实是在降低的。 

门店的商品需求，从过去的整箱到零散，可能每次进货，一箱饮料，几包休食、几瓶酱油等等。 

这种零散的商品需求，需要经销商具备极强的供应链能力、仓检能力和服务能力。 大多数经销商是没有办法做好这些服务，而自建B2b会帮助经销商建立这样的能力。 

新经销在做市场调研时，很多经销商的B2b商城，一包薯片、一瓶酱油都能卖，做到99元、199元起送。 

这样的服务，是绝大多数传统经销商做不到的。 

4. 未来小店会持续存在，但是经营者会年轻化，门店会正规化。

中国线下市场的纵深太大，连锁系统无法实现全部区域的覆盖，市场在未来仍然需要大量的社区小店来服务消费者。 

但是小店会变化，经营者在年轻化，管理在正规化。无论是对平台的认知，还是对商品的认知，都会更进一步。 

对于这些年轻的店主而言，已经体会过移动互联网带来的便利，会更愿意在线上平台一站式订货。 

写到最后：

从现实情况出发，对一部分经销商来说，自建B2B，确实是一条不错的出路。

但是也要泼一盆冷水，不是所有经销商都适合自建B2b的。

对于城市人口密度不深，终端门店不多的低线城市，是不太适合自建B2b的，市场终端有限，天花板明显，很难实现规模化。另外，从品类上看，休食、调味、日化类的经销商更适合自建B2b。 

经销商还是要结合本地的区域环境和自身经营情况，判断是否适合自建B2b。