经销商要结合本地的区域环境和自身经营情况,判断是否适合自建B2b。
这段时间,因为公司项目,和一些经销商集中性聊了聊商贸流通的生意,得到的反馈是大多数经销商当前的生意并不好做。
第一,过去有品牌的红利在,经销商依靠品牌的影响力,很快就能打通渠道。脱离了品牌,渠道优势就会受到极大的影响。
这种操作模式之下,经销商大多都是服务于品牌,按照品牌的操作模式执行,对终端网点的掌控力很弱,一旦品牌势能下降,经销商的生意就跟着下降。
第二,过去有中国人口增长的红利在,经销商依靠市场的自然增长,赚差价就能活得很好,但是当人口红利逐渐消退之后,存量市场必然会导致市场竞争加剧,生意不好做。
因为有品牌和人口的红利在,不少经销商在市场操盘上其实是“偷懒”的。虽然代理的品牌多,所覆盖的区域足够大,但没有把市场做细。
做的品牌多而不强,市场大而不深,不做终端,不做服务,单纯靠差价赚钱,没有建立起核心竞争力。
很多经销商已经意识到这些问题,开始着手把渠道做深做透。在交流中,一些区域性大商开始通过自建B2b平台,把所有终端都做一遍。
01 所有终端都值得经销商做一遍!
过去多数经销商对小店的生意关注度并不高,甚至不少经销商都是直接让批发去做小店覆盖。
原因在于,一方面,过去大店和卖场的生意盘子足够大,厂家在大店的投入费用也多, 利润足够获得很好;
另一方面,做小店需要投入的人力、物力等,比做大店要复杂,投入产出比不上大店,很多经销商不愿意花时间和资源去做。
但是在今天,经销商有必要把所有终端做一遍。
从外部的市场环境来看,线下生意整体艰难,尤其是占比较高的大店和卖场生意越发艰难。
尼尔森发布了一组数据,在整个快消品零售渠道结构中,线下生意占比60%,线上占比40%,现代渠道卖场数量减少3.7%。
线下的市场份额在逐年下降,品牌商线下投资在逐渐减少,部分厂商已经开始收缩人员成本。
尤其是近两年卖场的客流量下滑,加上很多厂家在卖场的费用投入,远不如之前,一些经销商在卖场渠道的生意下滑更加明显。
另一方面,很多连锁系统,在面临客流下滑的困境下,开始寻求在成本上的压缩,和品牌商寻求直供。
在双重压力之下,经销商需要寻找新的出路,弥补这部分损失的销量。
而与之相比,在尼尔森给到的数据中,2021年,58m²左右的终端门店数量增速反而达到8%,增长势头非常明显。
现代渠道的业务在收缩,传统流通渠道反而是增量。对于经销商来说,把终端重新再做一遍,是非常有必要的。覆盖更多的终端,分销更多的产品,提高在小店的生意占比。
02 自建B2b:终端的规模化覆盖&规模化分销
自建B2B,本质上是在做终端的规模化覆盖和分销。
举个例子,假设某地级市有4000家小店,按照门店日均3000元营业额为例,其中休食品类占比25%左右。
可以粗略估算一下,该地级市整体小店生意中快消品的部分:4000*3000*25%*365=10.95亿。
举这个案例,是想告诉经销商:小店的生意是规模化的生意,只有规模化覆盖和规模化分销才能形成势能。
规模化覆盖小店,过去主要是依靠人海战术的深度分销,厂家或者经销商通过大量的业务员,直面终端,拿订单做服务。
但是过去深度分销能成功,有两大背景,一是市场有增量空间,所以企业不计代价做增量;二是人力成本低,单一品牌的利润足以支撑养活业务员。
而在当下的市场环境,显然两点都不具备。经销商既要规模化覆盖小店,又要保证支撑人力成本支出,就必须要做到规模化分销,提高在小店的营业额占比。
比如,过去在小店只分销10个品牌,但是现在能分销100个品牌,这种规模化分销,必然会带来生意的增长。
此时会面临一个新的问题, 横向的品牌叠加,带来了生意的线性增长,同时也导致了人员成比例增加,产出和投入的矛盾依然无法平衡。
如何平衡产出和投入?
其实道理也很简单,就是提高效率。
过去一个业务员销售十几个品牌是极限,现在能不能让一个业务员销售200个,甚至更多的品牌。
这其实就是很多区域大商自建B2b的底层逻辑。以数字化工具为手段,通过B2b平台来实现更多终端门店的覆盖,帮助业务员更简单、更高效地实现更多商品的分销。
03 当前是经销商自建B2b的利好环境
笔者近期和一些优秀的经销商交流时,对于做B2b这件事,基本上都是持积极态度的。一些区域大商的观点是,当前是经销商自建B2B的利好环境。
1. 小店已经被全国性B2b平台教育好了。
在过去几年,零售通、新通路等B2b平台,都在教育小店使用手机平台订货,大多数小店老板已经有了平台下单的习惯。
经销商自建B2b平台,在当前已经很容易被小店所接受。
而且对比全国性B2b平台,经销商自建B2b更有优势。全国性平台纯粹是覆盖生意,地推就是地推,履约很多都是交给地方的批发商,基本上对小店没有服务。
在走访市场中,很多小店对这些全国性平台其实是不满的,因为人员流动性太大,很多费用兑现和售后等问题都没有处理好。
对于经销商来说,服务恰恰是优势,本身就是做的本地化生意,有专门的业务团队服务小店,基于这种本地化的客情,小店会有天然的信任感。
2. 部分品牌商退出终端,市场有真空期。
快消行业早期,不少品牌都在做深度分销,彼时人力成本相对较低,消费者可选择性也少,单店产出很高,厂家凭借单一品牌的销量,足以养活庞大的业务团队。
但在当前,随着人力成本的上扬,以及其他成本的增加,再加上线下的单店产出降低,厂商目前面临一个非常尴尬的局面,在终端小店的投入产出不成正比。
这也导致很多厂家开始收缩在传统渠道的投入,减少在终端人员的支持。
当厂家减少对终端的直营服务时,实际上市场就会产生真空期。这些中小终端门店的服务,必然会需要经销商来承接。
对于经销商来说,完全有机会去整合终端的资源,为小店提供零散的产品需求,成为小店一站式的供应商和服务商。
3. 大多数传统经销商没有做好小店的服务。
市场分销的红利已经过去,很多终端门店的单体产出其实是在降低的。
门店的商品需求,从过去的整箱到零散,可能每次进货,一箱饮料,几包休食、几瓶酱油等等。
这种零散的商品需求,需要经销商具备极强的供应链能力、仓检能力和服务能力。 大多数经销商是没有办法做好这些服务,而自建B2b会帮助经销商建立这样的能力。
新经销在做市场调研时,很多经销商的B2b商城,一包薯片、一瓶酱油都能卖,做到99元、199元起送。
这样的服务,是绝大多数传统经销商做不到的。
4. 未来小店会持续存在,但是经营者会年轻化,门店会正规化。
中国线下市场的纵深太大,连锁系统无法实现全部区域的覆盖,市场在未来仍然需要大量的社区小店来服务消费者。
但是小店会变化,经营者在年轻化,管理在正规化。无论是对平台的认知,还是对商品的认知,都会更进一步。
对于这些年轻的店主而言,已经体会过移动互联网带来的便利,会更愿意在线上平台一站式订货。
写到最后:
从现实情况出发,对一部分经销商来说,自建B2B,确实是一条不错的出路。
但是也要泼一盆冷水,不是所有经销商都适合自建B2b的。
对于城市人口密度不深,终端门店不多的低线城市,是不太适合自建B2b的,市场终端有限,天花板明显,很难实现规模化。另外,从品类上看,休食、调味、日化类的经销商更适合自建B2b。
经销商还是要结合本地的区域环境和自身经营情况,判断是否适合自建B2b。